作為阿爾及利亞最大的建筑承包商歧沪，中建阿爾及利亞公司在國際化進(jìn)程中歼秽，既要面對(duì)不同國家的文化、政治梯找、經(jīng)濟(jì)乃至法律條款等諸多方面的差異唆阿，還要處理好不同國家員工與中國建筑企業(yè)文化的沖突。公司通過以市場環(huán)境調(diào)和文化差異锈锤、因地制宜打造共同文化等措施驯鳖，在不同的固有文化中找到平衡點(diǎn)闲询，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部的融合、企業(yè)與當(dāng)?shù)氐娜诤锨痴蓿瑸椤爸袊ㄖ背蔀楫?dāng)?shù)毓賳T和百姓最熟悉扭弧、最信賴的中國品牌貢獻(xiàn)文化力量。

　　一记舆、背景簡介

　　中建阿爾及利亞公司1982年來到阿爾及利亞創(chuàng)業(yè)鸽捻，經(jīng)過36年的發(fā)展，逐步成為中國建筑最大的海外分支機(jī)構(gòu)之一泽腮、阿爾及利亞最大的建筑承包集團(tuán)御蒲。公司擁有住房、公建诊赊、基礎(chǔ)設(shè)施厚满、投資等領(lǐng)域的項(xiàng)目實(shí)施能力，尤其能夠借助中建集團(tuán)強(qiáng)大的融資能力碧磅，以投融資帶動(dòng)工程總承包模式痰滋，拓展項(xiàng)目領(lǐng)域。具有高效的資源供應(yīng)鏈续崖，建立了以阿爾及利亞本土市場為中心敲街，以中國和歐洲市場為支撐，覆蓋三地严望，協(xié)同支持的大資源網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)多艇。公司在與中建系統(tǒng)內(nèi)多家專業(yè)單位強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的同時(shí)，與1200余家當(dāng)?shù)叵裎恰W洲分包商峻黍、分供商結(jié)成合作伙伴。以國際化思維搭建人才管理體系拨匆，擁有卓越的國際化管理團(tuán)隊(duì)姆涩。目前，公司擁有法國惭每、意大利等歐美國家及當(dāng)?shù)毓こ處?00余名骨饿，在不同文化中找準(zhǔn)平衡點(diǎn)中建阿爾及利亞公司··067企業(yè)文化優(yōu)秀案例集中國建筑多數(shù)員工能把法語、英語作為工作語言台腥。

　　二宏赘、問題源起

　　在國際重要工程實(shí)施過程中，成功與否的關(guān)鍵并不僅僅取決于項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的技術(shù)能力黎侈，團(tuán)隊(duì)融合往往成為項(xiàng)目管理成敗的先決條件之一察署。由于項(xiàng)目管理方人力資源來自不同國家、不同組織峻汉，必然存在其中一方或幾方對(duì)項(xiàng)目及相關(guān)市場的情況較為陌生的情況贴汪。同時(shí)脐往，由于項(xiàng)目的重要性，在組建管理團(tuán)隊(duì)時(shí)扳埂，各方都有意愿選取本組織在原有環(huán)境擁有相關(guān)成功經(jīng)驗(yàn)的人員业簿。由于項(xiàng)目要求的變化，如國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)環(huán)境變?yōu)闅W洲標(biāo)準(zhǔn)環(huán)境聂喇；市場資源的變化辖源，從資源供大于求到供求平衡甚至供小于求蔚携；文化環(huán)境的變化希太，如語言、信仰和生活習(xí)慣等酝蜒，導(dǎo)致以往的成功經(jīng)驗(yàn)并不能完全移植到新項(xiàng)目的組織管理中并發(fā)揮積極效應(yīng)誊辉。相反，這些經(jīng)驗(yàn)有時(shí)也會(huì)帶來錯(cuò)誤的導(dǎo)向亡脑。甚至由于以往的成功經(jīng)驗(yàn)堕澄，項(xiàng)目管理方在問題發(fā)生的初期更傾向于判斷這是由于突發(fā)原因或配合方水平問題所致，推遲了自我認(rèn)知的過程霉咨，從而進(jìn)一步加大了更正成本蛙紫。固有文化在影響自身適應(yīng)環(huán)境的同時(shí)，也給其他合作方帶來一定的影響途戒，突出表現(xiàn)在績效組織管理理念（或稱目標(biāo)管理理念）及薪酬管理等方面坑傅。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通常對(duì)項(xiàng)目的整體實(shí)施目標(biāo)不存在分歧，但在具體細(xì)分目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)手段上喷斋，因受固有文化影響可能產(chǎn)生較為明顯的差異唁毒。

　　同時(shí)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部管理如薪酬體系星爪、績效考評(píng)體系（KPI）浆西、工作機(jī)制及溝通方式等，易受各自固有文化的沖擊顽腾。如何形成一種團(tuán)隊(duì)各方都能接受的共通文化非常關(guān)鍵近零。否則，稍有不慎抄肖，就有可能對(duì)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定造成影響秒赤，在特殊時(shí)刻甚至?xí)?duì)項(xiàng)目產(chǎn)生致命的影響。在項(xiàng)目實(shí)施過程中憎瘸，中方團(tuán)隊(duì)往往更認(rèn)同國內(nèi)的項(xiàng)目組織實(shí)施模式入篮，即項(xiàng)目決策層負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各個(gè)專業(yè)之間的具體問題。當(dāng)類似項(xiàng)目出現(xiàn)在國外時(shí)幌甘，隨著資源組織變得困難起來潮售、供求關(guān)系發(fā)生變化痊项，國內(nèi)的項(xiàng)目組織實(shí)施模式很難奏效。同時(shí)再疊加上在歐洲或者當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)的環(huán)境中中國建筑業(yè)企業(yè)的施工能力較歐美優(yōu)秀企業(yè)并不突出這一因素酥诽，中國建筑企業(yè)在項(xiàng)目管理水平方面的劣勢(shì)便會(huì)被進(jìn)一步放大鞍泉。各個(gè)專業(yè)部門由于自身能力及資源的原因已無法真正獨(dú)立作業(yè)，要更多地依靠決策層或項(xiàng)目相關(guān)力量肮帐。而當(dāng)具體事項(xiàng)運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)咖驮，專業(yè)部門可能會(huì)認(rèn)為其他方應(yīng)主動(dòng)快速給予支持，而其他方認(rèn)為自己僅是支持训枢，不應(yīng)承擔(dān)具體落實(shí)責(zé)任托修。這些事情由于責(zé)任不清，即使在各方都認(rèn)識(shí)到問題的存在情況下仍然可能拖沓下來恒界，并最終上升到項(xiàng)目決策層睦刃。當(dāng)這種情況經(jīng)常發(fā)生時(shí)，項(xiàng)目決策層會(huì)發(fā)現(xiàn)自己經(jīng)常忙于應(yīng)接不暇的瑣事而無更多精力進(jìn)行整體決策十酣∩荆或者說，除了項(xiàng)目的決策層外耸采，無人會(huì)對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)兴泥，于是項(xiàng)目進(jìn)展困難重重。

三虾宇、實(shí)施過程

　　“夫物之不齊搓彻，物之情也”。一棵樹上找不到完全相同的兩片葉子文留，不同文明孕育的價(jià)值理念好唯、文化傳統(tǒng)往往大相徑庭。中建阿爾及利亞公司在項(xiàng)目實(shí)施過程中燥翅，通過不斷迭代骑篙，相互理解和有效溝通，在不同固有文化中找到平衡點(diǎn)森书，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部的文化融合靶端、企業(yè)與利益相關(guān)方的融合，將經(jīng)歷凛膏、背景迥異的各國員工以及兄弟單位聚攏在一起杨名，同舟共濟(jì)，共同推動(dòng)項(xiàng)目有效實(shí)施猖毫。

　√ǖ（一）以市場環(huán)境修正固有習(xí)慣公司要求管理層認(rèn)識(shí)到市場環(huán)境的差異，從管理上推動(dòng)企業(yè)或者項(xiàng)目管理模式向市場靠攏吁断，盡量減少公司內(nèi)部固有的一些不符合市場競爭要求的習(xí)慣趁蕊。面對(duì)以往極為熟悉的項(xiàng)目管理問題坞生，公司不是簡單套用以往經(jīng)驗(yàn)，而是秉持小心謹(jǐn)慎的態(tài)度掷伙，放低身段是己，進(jìn)行冷靜判斷與有效責(zé)任劃分，并將協(xié)調(diào)工作細(xì)分至各主責(zé)部門或者工作組任柜，落實(shí)相應(yīng)責(zé)任卒废。同時(shí)配套調(diào)整考評(píng)體系，將定性考核更多調(diào)整為定量考核宙地。

　∷と稀（二）因地制宜打造共同文化因地制宜打造共同文化，能夠避免內(nèi)部因差異導(dǎo)致的隊(duì)伍戰(zhàn)斗力下降绸栅。中建阿爾及利亞公司一直以來非常重視本土化建設(shè)级野，針對(duì)性地打造學(xué)習(xí)性組織页屠。鼓勵(lì)中方員工學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)卣Z言粹胯，了解當(dāng)?shù)匚幕鹬禺?dāng)?shù)亓?xí)俗辰企，并且逐年擴(kuò)大本土員工比例风纠。同時(shí)積極開展跨文化培訓(xùn)，設(shè)置了“法語培訓(xùn)班”“意大利語培訓(xùn)班”“漢語培訓(xùn)班”以及“新員工入職培訓(xùn)班”牢贸，組織員工開展阿拉伯風(fēng)俗及當(dāng)?shù)胤芍窆邸⒎ㄒ?guī)等常規(guī)培訓(xùn)與語言能力培訓(xùn)，提高員工外語能力潜索，幫助員工深刻了解當(dāng)?shù)孛褡逦幕爸薪瘓F(tuán)文化臭增，找出不同文化的相同點(diǎn)，找在不同文化中找準(zhǔn)平衡點(diǎn)企業(yè)文化優(yōu)秀案例集中國建筑到不同文化的平衡點(diǎn)竹习，提高中外員工間的合作意識(shí)和溝通技巧誊抛。同時(shí)，尊重當(dāng)?shù)匚幕?xí)慣整陌，細(xì)致入微地關(guān)心屬地化員工拗窃，為其提供專門的祈禱室、住宿和洗澡間泌辫、咖啡屋随夸、面包房，安排交通工具接送并提供交通補(bǔ)貼震放、滿勤補(bǔ)貼宾毒、工齡補(bǔ)貼等，提升屬地化員工對(duì)企業(yè)的忠誠度殿遂。

　　四诈铛、結(jié)果成效

　　中建阿爾及利亞公司通過找準(zhǔn)不同文化的平衡點(diǎn)邪锌，提高了員工之間相互間的合作意識(shí)和溝通技巧，提升了屬地化員工的忠誠度癌瘾，加速了企業(yè)的本土化進(jìn)程觅丰。目前，中建阿爾及利亞公司為阿爾及利亞本土市場最大的外資建筑承包商妨退，業(yè)務(wù)遍及阿爾及利亞36個(gè)省妇萄，涉及15個(gè)專業(yè)領(lǐng)域，“中建品牌”已經(jīng)成為阿爾及利亞建筑市場高端項(xiàng)目的典型代表咬荷，在阿爾及利亞累計(jì)承攬項(xiàng)目約245個(gè)冠句。

　五、工作展望

　　多文化海外工程管理是個(gè)非常繁復(fù)的問題幸乒。未來懦底，中建阿爾及利亞公司員工屬地化會(huì)發(fā)動(dòng)更多的管理者參與思考，同時(shí)積極推動(dòng)“兩個(gè)凡是”的思考原則應(yīng)用到跨文化管理中罕扎，即凡是對(duì)于最終目標(biāo)實(shí)施不利的決策聚唐，無論短期看起來多么可行或者容易實(shí)施，都是不可取的腔召；凡是對(duì)于最終目標(biāo)實(shí)施有推進(jìn)作用的決策杆查，無論多么困難和艱辛，都要著力落實(shí)臀蛛。（中建阿爾及利亞公司供稿）