對(duì)屬地化戰(zhàn)略的重視與堅(jiān)持是中建美國公司實(shí)現(xiàn)成功立足與飛速發(fā)展的重要基石鲫构。在中建美國公司屬地化戰(zhàn)略中卿泽，人力資源的屬地化是屬地化戰(zhàn)略的重要組成部分各谚，與經(jīng)營業(yè)績紧憾、業(yè)務(wù)發(fā)展與治理結(jié)構(gòu)息息相關(guān)、相輔相成昌渤。中建美國公司通過采取遵守雇傭法律赴穗、提升屬地化包容性，統(tǒng)一內(nèi)部管理制度膀息、打造平等工作環(huán)境般眉、推進(jìn)屬地化招聘、實(shí)踐屬地化選拔機(jī)制等措施潜支，提高人力資源屬地化管理水平甸赃。截至2018年8月，公司員工總數(shù)躍升至近2000人毁腿，人員屬地化程度高達(dá)98%辑奈。在《工程新聞紀(jì)要》（ENR）2017年全美承包商400強(qiáng)排名中苛茂，位列37位。

　　一鸠窗、背景簡介

　　中建美國公司扎根海外30余年妓羊，先后承建了紐約洋基體育場火車站、紐約亞歷山大—漢密爾頓大橋改擴(kuò)建稍计、中國駐美大使館新館等重大工程躁绸，多次獲得美國行業(yè)大獎(jiǎng)，中國第一個(gè)海外工程魯班獎(jiǎng)和詹天佑獎(jiǎng)也都由中建美國公司奪得臣嚣。近十年間净刮，中建美國公司的經(jīng)營規(guī)模保持了年均40%以上的增長速度。在《工程新聞紀(jì)要》（ENR）2017年全美承包商400強(qiáng)排名中列37位硅则。

舉行慶祝在美經(jīng)營 30 周年招待會(huì)

　　二淹父、問題源起

　　作為全球最大的建筑市場，美國一直都是工程承包商最為關(guān)注的地區(qū)怎虫，然而美國的項(xiàng)目要求規(guī)范暑认、準(zhǔn)入門檻高，中國建筑企業(yè)很難在美國中標(biāo)大工程大审。作為在海外成功經(jīng)營的央企子企業(yè)蘸际，中建美國公司在海外積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。公司需要總結(jié)經(jīng)驗(yàn)徒扶，引領(lǐng)中國建筑企業(yè)更好地“走出去”粮彤。中建美國公司高度重視屬地化戰(zhàn)略，將其視為成功立足與飛速發(fā)展的重要基石姜骡。人力資源的屬地化是屬地化戰(zhàn)略的重要組成部分导坟，與公司的經(jīng)營業(yè)績、業(yè)務(wù)發(fā)展與治理結(jié)構(gòu)息息相關(guān)溶浴、相輔相成乍迄。

　　三、實(shí)施過程

　　中建美國公司通過采取遵守雇傭法律士败、提升屬地化包容性，統(tǒng)一內(nèi)部管理制度褥伴、打造平等工作環(huán)境谅将、推進(jìn)屬地化招聘、實(shí)踐屬地化選拔機(jī)制等措施重慢，提高人力資源屬地化管理水平饥臂，逐步從聘用外籍工人、專業(yè)技術(shù)人員到聘用管理人員似踱。

　∮缥酢（一）遵守所在國的雇傭法律與制度中建美國公司員工的屬地化歷程始于21世紀(jì)初稽煤、確定從地產(chǎn)投資回歸建造主業(yè)的新時(shí)期。公司選擇營商環(huán)境相對(duì)友好的南卡羅來納州為切入點(diǎn)囚戚，率先在美國公共建造領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破酵熙。依法經(jīng)營、依法管理是中建美國公司一直以來秉承的宗旨驰坊。嚴(yán)格按照當(dāng)?shù)氐墓蛡蚍ü芾懋?dāng)?shù)貑T工匾二、避免觸及當(dāng)?shù)胤杉t線是美國公司人力資源屬地化管理的最基本原則。這樣拳芙，一方面可以樹立公司在所在國的良好形象察藐，另一方面也可減少勞資糾紛，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)舟扎。

　》址伞（二）堅(jiān)持文化引領(lǐng)，全方位提升屬地化包容性中建美國公司一直以來在充分認(rèn)識(shí)并尊重文化差異的前提下睹限，倡導(dǎo)“中西方文化水乳交融”譬猫。公司汲取《中建信條》《十典九章》里中國建筑企業(yè)文化和中國傳統(tǒng)文化的精髓，制定了符合西方文化與價(jià)值觀的企業(yè)道德準(zhǔn)則與員工行為規(guī)范邦泄，并通過互動(dòng)培訓(xùn)删窒、員工表演、視頻制作等方式進(jìn)行宣貫顺囊，在中外員工中引起積極反響肌索，為企業(yè)文化建設(shè)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。此外特碳，公司通過設(shè)立內(nèi)網(wǎng)诚亚、內(nèi)刊等方式，傳遞企業(yè)經(jīng)營管理信息午乓，并鼓勵(lì)員工積極參與站宗、相互共享，從而提高了當(dāng)?shù)貑T工的融入感與參與感益愈。公司在組織集體活動(dòng)時(shí)也會(huì)充分考慮經(jīng)營地的特點(diǎn)梢灭，將中國傳統(tǒng)文化與當(dāng)?shù)匚幕袡C(jī)結(jié)合起來，深受中外員工歡迎蒸其。如在2017年迎新春活動(dòng)敏释，公司加入了西方文化中“許愿樹”的環(huán)節(jié)——中外員工紛紛在預(yù)先準(zhǔn)備好的紅色卡片上寫上自己的新年愿望，用紅綢帶綁好摸袁，掛在辦公室里的綠化樹上钥顽，在為自己愿望祈福的同時(shí)，也為辦公室增添了一抹中國紅靠汁。公司積極參與紐約和巴拿馬當(dāng)?shù)厥质軞g迎的路跑賽事蜂大，組織中外員工身披中建美國的“戰(zhàn)袍”向著同一目標(biāo)沖刺闽铐，拉近了中外員工之間的距離，提升了員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同感奶浦，增強(qiáng)了企業(yè)凝聚力兄墅。

　　（三）統(tǒng)一內(nèi)部管理制度财喳，打造平等工作環(huán)境中建美國公司員工來自不同的文化背景察迟，員工的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則與風(fēng)俗習(xí)慣具有相當(dāng)?shù)牟町惗摺９驹谥贫ǜ黜?xiàng)管理制度的時(shí)候扎瓶，充分考慮文化差異會(huì)給外籍員工帶來的影響，力爭做到相互兼顧泌枪、平等對(duì)待概荷。特別是一些細(xì)小的方面，如福利待遇碌燕、當(dāng)?shù)毓?jié)假日误证、績效考核等都一視同仁，不搞雙重標(biāo)準(zhǔn)修壕，最大限度地調(diào)動(dòng)外籍員工的積極性愈捅，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和向心力。公司管理層心懷大局慈鸠，放眼長遠(yuǎn)蓝谨，大力革除只針對(duì)內(nèi)派人員的福利政策。如自2002年起青团，公司逐步取消了員工宿舍譬巫、領(lǐng)導(dǎo)配車、探親休假等針對(duì)內(nèi)派人員的特殊福利督笆，建立起一套覆蓋全體員工的統(tǒng)一薪酬福利制度芦昔。針對(duì)項(xiàng)目人員，公司特別制定了輪崗制度娃肿，使得員工能夠在短時(shí)間內(nèi)了解并熟悉公司及項(xiàng)目情況咕缎，并確定自己的職業(yè)興趣所在，從而為員工的長期職業(yè)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)料扰。為鼓勵(lì)員工接受繼續(xù)教育锨阿，不斷充實(shí)與提高自己，公司出臺(tái)了《員工培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃》记罚，為員工追求長期職業(yè)發(fā)展提供資金支持。以中建美國土木公司的Timothy  Allerdings為例壳嚎，他入職時(shí)負(fù)責(zé)項(xiàng)目投標(biāo)工作桐智，之后在公司大紐約地區(qū)路橋項(xiàng)目上進(jìn)行輪崗末早，成為了一名現(xiàn)場工程師。在他從事現(xiàn)場工作期間说庭，因工作表現(xiàn)突出晉升為項(xiàng)目工程師然磷，隨后他再次回到總部投標(biāo)報(bào)價(jià)團(tuán)隊(duì)。有了一手現(xiàn)場經(jīng)驗(yàn)后刊驴，在更好地完成投標(biāo)工作的同時(shí)姿搜，他利用公司在職培訓(xùn)計(jì)劃，在業(yè)余時(shí)間完成了研究生學(xué)業(yè)捆憎，成為了公司的骨干力量舅柜。

　　（四）走進(jìn)當(dāng)?shù)馗咝６愣瑁瑢俚鼗@招聘碩果累累人才屬地化是連接公司與東道國的重要節(jié)點(diǎn)致份，也是衡量公司屬地化管理的重要指標(biāo)。用當(dāng)?shù)厝斯墚?dāng)?shù)厝四軌蛴行П苊馕幕系臎_突础拨，減少管理中的摩擦氮块。在人才的聘用上，除充分利用當(dāng)?shù)刂恼衅钙脚_(tái)發(fā)布信息外诡宗，公司積極參與各大高校的校園招聘會(huì)等活動(dòng)滔蝉，在每年美國高校的畢業(yè)季，在主要經(jīng)營地區(qū)開展名為“CCA Crossings”的走入校園行動(dòng)塔沃，向當(dāng)?shù)貞?yīng)屆畢業(yè)生介紹公司并提供各類實(shí)習(xí)或培訓(xùn)項(xiàng)目蝠引。同時(shí)，公司多年以來也堅(jiān)持向全美頂尖高校芳悲，如哈佛商學(xué)院立肘、賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院、杜克大學(xué)名扛、哥倫比亞大學(xué)等開設(shè)走進(jìn)中建的校外課堂谅年，以論壇、參觀肮韧、講學(xué)等多種形式宣傳企業(yè)融蹂。這些教育活動(dòng)幫助公司增強(qiáng)企業(yè)影響力的同時(shí)，也成功吸引了當(dāng)?shù)貎?yōu)秀人才弄企，保證了公司人才屬地化超燃。

中建美國公司參加紐約曼哈頓大學(xué)人才招聘會(huì)

　　（五）積極實(shí)踐屬地化選拔機(jī)制拘领，當(dāng)?shù)亍扒Ю锺R”脫穎而出在人才的選拔和任用上意乓，中建美國公司一直以來堅(jiān)持奉行“唯才是舉，唯賢而用”的理念约素，分層推行職業(yè)化經(jīng)理人制度届良，在公開招聘與績效考核的基礎(chǔ)上笆凌，任用和提拔能力突出的屬地化員工。例如士葫，中建美國旗下房屋建設(shè)平臺(tái)PLAZA（Plaza Construction）的工程師David Brown乞而，通過公司范圍內(nèi)的公開招聘，成功進(jìn)入中建美國旗下地產(chǎn)投資平臺(tái)中建美國置地（Strategic Capital）慢显，成為一名房地產(chǎn)分析師爪模。成功并購PLAZA后，公司大膽起用大批當(dāng)?shù)厣賶雅筛吖苋藛T荚藻，在公司授權(quán)體系架構(gòu)中屋灌，充分信任，充分授權(quán)鞋喇，為其成長提供“快車道”声滥。以PLAZA邁阿密地區(qū)的總裁Brad Meltzer為例，公司在并購后精心設(shè)計(jì)并保留了其持有的所在公司的股份侦香，在經(jīng)過業(yè)績考核后落塑，選聘其擔(dān)任上一級(jí)董事會(huì)的董事，增加其歸屬感罐韩，現(xiàn)在其已擔(dān)任PLAZA集團(tuán)公司的總裁憾赁。

格瑞森灣大橋項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

　　四、成效顯著

　　屬地化成為中建美國的亮麗名片2000年散吵，中建美國公司共有員工12名龙考，其中僅1名是外籍雇員。隨著建造業(yè)務(wù)在基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域的突破以及經(jīng)營地理范圍的擴(kuò)大矾睦，尤其是公司2014年成功完成對(duì)美國知名承包商PLAZA的收購以及投資業(yè)務(wù)的啟動(dòng)和南美市場的開拓晦款，公司員工總數(shù)與屬地化員工都有極大增長，屬地化人員占比一路攀升枚冗。截至2018年8月缓溅，公司員工總數(shù)躍升至近2000人，人員屬地化程度高達(dá)98%赁温。2018年坛怪，中國建筑在美國的經(jīng)營管理平臺(tái)——中建美國公司憑借15.7億美元的營業(yè)額位居全美400強(qiáng)承包商的第46名，獲得了美國政府和民眾的高度認(rèn)可股囊，成為美國主流高端投資建設(shè)領(lǐng)域一張耀眼的“中國名片”袜匿。

　　五、展望未來

　　在人力資源管理方面稚疹，中建美國公司愿意發(fā)揮自己的區(qū)域優(yōu)勢和便利居灯，進(jìn)一步探索深化職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)，并在公司治理、管理架構(gòu)穆壕、人才培養(yǎng)和梯隊(duì)建設(shè)以及薪酬激勵(lì)和業(yè)績考核等方面繼續(xù)得到中建集團(tuán)的指導(dǎo)和支持待牵，不斷改革創(chuàng)新，為中國企業(yè)在國際競爭中取得更大的成就做出自己的貢獻(xiàn)喇勋。