隨著績(jī)效管理工作的開展，中建八局一公司發(fā)現(xiàn)各級(jí)單位在執(zhí)行中存在著對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不清、執(zhí)行“走樣”等問題洞渔。針對(duì)以上問題鱼的，公司建立起以各層級(jí)組織、各崗位為應(yīng)用對(duì)象的績(jī)效管理架構(gòu)體系痘煤，逐步形成“結(jié)果導(dǎo)向凑阶、過程督導(dǎo)”的績(jī)效文化，助推公司綜合實(shí)力衷快、管理品質(zhì)和員工素質(zhì)的大幅提升宙橱。

　一、背景介紹

　　近幾年蘸拔，隨著中建八局一公司規(guī)模的高速擴(kuò)張师郑，人才規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大。為了提升員工的整體素質(zhì)调窍，推動(dòng)員工成為戰(zhàn)略執(zhí)行和轉(zhuǎn)型升級(jí)中的有效力量宝冕，中建八局一公司將績(jī)效管理作為持續(xù)提升公司與個(gè)人業(yè)績(jī)的重要抓手，于2009年推行兩級(jí)機(jī)關(guān)績(jī)效考核辦法邓萨，2010年推行項(xiàng)目人員評(píng)級(jí)辦法地梨。

　　二、問題起源

　　隨著績(jī)效管理工作的開展缔恳，中建八局一公司發(fā)現(xiàn)各級(jí)單位在執(zhí)行中存在“走樣”現(xiàn)象宝剖，比如將績(jī)效管理等同于績(jī)效考核，認(rèn)為績(jī)效管理就是打打分歉甚、找找別人的毛餐蛳浮；存在明顯的形式主義和長(zhǎng)官意志纸泄，“走走過場(chǎng)”應(yīng)付了事赖钞，在考核中情字當(dāng)先，充當(dāng)“老好人”聘裁；存在簡(jiǎn)單粗暴的績(jī)效管理方式雪营，制定指標(biāo)缺乏科學(xué)性、有效性咧虎，只是在考核節(jié)點(diǎn)打分評(píng)價(jià)卓缰，過程中不進(jìn)行管理

　三、實(shí)施過程

　　針對(duì)以上問題砰诵，中建八局一公司進(jìn)一步完善績(jī)效管理征唬，逐步構(gòu)建起以各層級(jí)組織、各崗位為應(yīng)用對(duì)象的績(jī)效管理架構(gòu)體系茁彭，分為組織績(jī)效总寒、崗位績(jī)效兩大板塊。

　±矸巍（一）組織績(jī)效

　　為全面貫徹公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)摄闸，通過將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解至二級(jí)單位善镰、兩級(jí)機(jī)關(guān)部門、項(xiàng)目部年枕，確定經(jīng)濟(jì)指標(biāo)炫欺、管理指標(biāo)。

　　1. 面向戰(zhàn)略目標(biāo)熏兄，建立指標(biāo)體系公司

　　指標(biāo)體系具有“導(dǎo)向統(tǒng)一性”和“指標(biāo)差異化”兩大特點(diǎn)品洛。“導(dǎo)向統(tǒng)一性”是指各層級(jí)的各項(xiàng)指標(biāo)制定摩桶，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向桥状。“指標(biāo)差異化”是指堅(jiān)持差異化考核思路硝清，根據(jù)被考核對(duì)象的發(fā)展要求辅斟、管理短板等，設(shè)定不同的指標(biāo)和考核權(quán)重芦拿。

　∈快（1）層層解構(gòu)，確保導(dǎo)向統(tǒng)一防嗡。

　　基于公司《經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書》变汪、戰(zhàn)略規(guī)劃及專項(xiàng)子規(guī)劃、二級(jí)單位發(fā)展計(jì)劃蚁趁，對(duì)標(biāo)系統(tǒng)內(nèi)外優(yōu)秀單位，每年12月31日前確定下一年公司的發(fā)展思路实胸、主要指標(biāo)他嫡、工作要點(diǎn)，并分解至高管層關(guān)鍵指標(biāo)KPI庐完；在此基礎(chǔ)上钢属，通過科學(xué)分解，1月底前確定《總部各部門工作要點(diǎn)》《二級(jí)單位經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書》等組織績(jī)效目標(biāo)门躯，確定公司部門經(jīng)理和二級(jí)單位正職的關(guān)鍵指標(biāo)KPI等崗位績(jī)效目標(biāo)淆党；2月底前必須完成《二級(jí)單位各部門工作要點(diǎn)》和其他管理人員的關(guān)鍵指標(biāo)KPI；項(xiàng)目層面的組織績(jī)效以《項(xiàng)目部責(zé)任書》來(lái)體現(xiàn)讶凉，要求在項(xiàng)目中標(biāo)后一個(gè)半月內(nèi)完成簽訂染乌。

　　（2）注重差異懂讯，確保指標(biāo)可行荷憋。

　　在整體指標(biāo)體系下，基于各二級(jí)單位發(fā)展定位褐望、規(guī)模品質(zhì)勒庄、資源配置串前、工作重點(diǎn)及所在地的發(fā)展情況，設(shè)置不同的考核指標(biāo)權(quán)重实蔽，形成個(gè)性化的指標(biāo)荡碾，進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)各二級(jí)單位的引導(dǎo)管控。同時(shí)基于公司局装、二級(jí)單位坛吁、項(xiàng)目部具有不同的職能定位，各層級(jí)組織和崗位的指標(biāo)設(shè)計(jì)贼邓、考核標(biāo)準(zhǔn)阶冈、評(píng)價(jià)方式都會(huì)有所不同。比如塑径，以工期管理為例女坑，公司層面，系統(tǒng)分管領(lǐng)導(dǎo)年度關(guān)鍵指標(biāo)KPI统舀、主管部門工程管理部設(shè)置工期履約情況專項(xiàng)指標(biāo)匆骗；二級(jí)單位層面，通過在《二級(jí)單位經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書》中設(shè)置“按合同工期竣工或提前竣工項(xiàng)目占比”進(jìn)行考核誉简；項(xiàng)目部層面碉就，通過日常檢查中的工期節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)罰、在《項(xiàng)目部責(zé)任書》中設(shè)置“完成工期目標(biāo)”等指標(biāo)進(jìn)行考核闷串。

　　2. 強(qiáng)化組織督導(dǎo)瓮钥，實(shí)現(xiàn)管理轉(zhuǎn)變

　　公司通過采取多種方式，強(qiáng)化“指標(biāo)分解烹吵、過程跟蹤碉熄、有效反饋”管理循環(huán)，真正實(shí)現(xiàn)由“考核”向“管理”的轉(zhuǎn)變肋拔。在二級(jí)單位層面锈津，采用年初年中工作會(huì)、季度運(yùn)營(yíng)分析會(huì)凉蜂、業(yè)務(wù)系統(tǒng)專題會(huì)琼梆、二級(jí)單位調(diào)研等方式，與二級(jí)單位進(jìn)行交流溝通窿吩，曬數(shù)據(jù)茎杂、找問題、想辦法爆存，充分發(fā)揮總部引領(lǐng)蛉顽、監(jiān)督、服務(wù)職能先较。在兩級(jí)機(jī)關(guān)層面携冤，年初確定年度工作要點(diǎn)并提煉出關(guān)鍵指標(biāo)悼粮，每月召開部門例會(huì)，總結(jié)工作進(jìn)展曾棕、提出下月計(jì)劃及系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)需求扣猫，通過過程督導(dǎo)，確保年度工作實(shí)現(xiàn)翘地。對(duì)于需重點(diǎn)推進(jìn)的工作申尤，啟動(dòng)“工作督辦”，由辦公室負(fù)責(zé)跟進(jìn)衙耕，納入兩級(jí)機(jī)關(guān)部門績(jī)效的考核昧穿。每周發(fā)布機(jī)關(guān)各部門《一周動(dòng)態(tài)》，在公司范圍內(nèi)公示每周工作內(nèi)容橙喘，加強(qiáng)各層級(jí)时鸵、各部門的溝通聯(lián)系。在項(xiàng)目部層面厅瞎，以公司組織的年度綜合檢查為主饰潜，結(jié)合分公司季度項(xiàng)目日常檢查、各業(yè)務(wù)系統(tǒng)專項(xiàng)檢查和簸、內(nèi)控彭雾、審計(jì)、監(jiān)察等形式锁保，查找項(xiàng)目部管理中的短板和漏洞薯酝，提出改進(jìn)意見，開展指導(dǎo)爽柒、糾偏服務(wù)蜜托，輔導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)《項(xiàng)目部責(zé)任書》目標(biāo)指標(biāo)，確保項(xiàng)目履約霉赡、創(chuàng)效。

　　3. 績(jī)效考評(píng)幔托，嚴(yán)格結(jié)果應(yīng)用

　　在二級(jí)單位層面穴亏，根據(jù)各二級(jí)單位年度績(jī)效審計(jì)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書和精神文明建設(shè)考核結(jié)果等情況重挑，核算二級(jí)單位班子成員年薪嗓化；根據(jù)公司日常檢查和內(nèi)審的綜合檢查結(jié)果，以二級(jí)單位為單位按業(yè)務(wù)序列排名谬哀，并依據(jù)排名結(jié)果確定二級(jí)單位各業(yè)務(wù)序列管理人員評(píng)級(jí)比例刺覆。在兩級(jí)機(jī)關(guān)層面，通過部門年度關(guān)鍵指標(biāo)史煎、督辦指標(biāo)完成情況以及部門履職工作能力與態(tài)度評(píng)議結(jié)果谦屑，對(duì)部門進(jìn)行多角度考評(píng)驳糯，考核期內(nèi)部門排名前30%的，部門績(jī)效系數(shù)為1.1氢橙，排名后30%的部門經(jīng)理不予評(píng)定為A級(jí)酝枢，與部門人員個(gè)人薪酬、部門評(píng)優(yōu)悍手、培訓(xùn)及改進(jìn)掛鉤帘睦，確保機(jī)關(guān)部門履職到位；根據(jù)公司及二級(jí)單位當(dāng)年度利潤(rùn)情況坦康，確定兩級(jí)機(jī)關(guān)人員的年度績(jī)效獎(jiǎng)金竣付。在項(xiàng)目部層面，將《項(xiàng)目部責(zé)任書》完成情況作為項(xiàng)目考核兌現(xiàn)滞欠、爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)古胆、人員定級(jí)及選拔的重要依據(jù)。在項(xiàng)目竣工后仑撞，對(duì)項(xiàng)目部各項(xiàng)管理目標(biāo)完成情況開展竣工考評(píng)赤兴，并根據(jù)審計(jì)與考核結(jié)果兌現(xiàn)項(xiàng)目獎(jiǎng)金、返還風(fēng)險(xiǎn)預(yù)留金隧哮。

　⊥傲肌（二）崗位績(jī)效

　　為實(shí)現(xiàn)崗位所在組織的績(jī)效目標(biāo)，將組織績(jī)效目標(biāo)分解至各崗位沮翔，明確各崗位的核心工作陨帆、績(jī)效指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容采蚀。適用對(duì)象為公司高管層疲牵、兩級(jí)機(jī)關(guān)、項(xiàng)目部所有管理人員榆鼠，覆蓋率100%纲爸，主要考核內(nèi)容為崗位關(guān)鍵指標(biāo)、履職情況妆够、業(yè)務(wù)能力考試识啦、民主評(píng)議等。

　　1. 指標(biāo)落實(shí)到崗神妹，提升管理力度

　　基于前面所提到的組織績(jī)效的指標(biāo)體系颓哮，將各項(xiàng)工作、指標(biāo)層層分解鸵荠，確定高管層冕茅、兩級(jí)機(jī)關(guān)管理人員年度關(guān)鍵指標(biāo)KPI，并簽訂《崗位目標(biāo)責(zé)任書》；確定項(xiàng)目人員在工程建設(shè)期內(nèi)的核心工作指標(biāo)姨伤，并以此根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度確定各崗位月度工作計(jì)劃哨坪。在各崗位指標(biāo)制定過程中，突出差異性姜挺，針對(duì)不同責(zé)任主體齿税，區(qū)分考核內(nèi)容，采取不同考核方式及考核頻率炊豪。通過各層級(jí)組織與崗位之間指標(biāo)層層分解凌箕、任務(wù)層層傳遞，形成以績(jī)效結(jié)果為導(dǎo)向词渤，“組織績(jī)效+崗位績(jī)效”的完整績(jī)效指標(biāo)體系牵舱，實(shí)現(xiàn)了個(gè)人績(jī)效與企業(yè)整體績(jī)效目標(biāo)保持高度一致性。

　　2. 強(qiáng)化績(jī)效輔導(dǎo)缺虐，實(shí)現(xiàn)管理轉(zhuǎn)變

　　針對(duì)高管層領(lǐng)導(dǎo)人員芜壁，公司每周一利用早餐時(shí)間組織高管晨會(huì)，促進(jìn)業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)高氮；每周整理高管層行程安排慧妄，并向下屬單位發(fā)布，在提高領(lǐng)導(dǎo)人員工作計(jì)劃性的同時(shí)剪芍，便于總部和基層溝通對(duì)接及進(jìn)行工作安排塞淹。針對(duì)兩級(jí)機(jī)關(guān)管理人員，公司采用工作周報(bào)罪裹、月工作計(jì)劃等形式反饋崗位工作情況饱普；兩級(jí)機(jī)關(guān)部門負(fù)責(zé)人將督辦任務(wù)完成情況，作為過程管控的重要補(bǔ)充状共，為落實(shí)計(jì)劃外重要工作提供了有效途徑套耕；針對(duì)一般管理人員，將工作周報(bào)納入考核體系峡继，占考核30%的權(quán)重冯袍，并作為KPI關(guān)鍵指標(biāo)考核的補(bǔ)充，解決了部分管理崗位定性指標(biāo)難以量化的問題碾牌，通過填寫每周工作總結(jié)颠猴，對(duì)日常工作開展情況進(jìn)行量化打分，通過提前制定下周工作計(jì)劃小染，提升了工作的計(jì)劃性。針對(duì)項(xiàng)目部人員贮折，分公司每季度對(duì)所屬項(xiàng)目部進(jìn)行檢查裤翩，在檢查過程中開展調(diào)研和工作指導(dǎo)，檢查結(jié)果作為項(xiàng)目班子成員成績(jī)；項(xiàng)目部每月組織對(duì)項(xiàng)目班子以外的人員進(jìn)行過程考評(píng)踊赠、指導(dǎo)呵扛，以每季度三個(gè)月的平均分作為績(jī)效薪酬發(fā)放依據(jù)，三個(gè)月的考核周期為強(qiáng)化考核筐带、發(fā)現(xiàn)問題今穿、及時(shí)糾偏提供了充裕的時(shí)間；將90分以上績(jī)效薪酬發(fā)放比例定為110%伦籍，85~90分定為100%蓝晒，進(jìn)行正向激勵(lì)，積極引導(dǎo)帖鸦。

　　3. 優(yōu)化考核評(píng)估芝薇，確保公平公正

　　（1）推行強(qiáng)制分布作儿，打破“大鍋飯”洛二。確定兩級(jí)機(jī)關(guān)人員各檔級(jí)比例，并制定C檔評(píng)定流程攻锰。將各部門考核最低分人員納入評(píng)定范圍晾嘶，由公司總經(jīng)理牽頭組織各部門負(fù)責(zé)人召開績(jī)效管理評(píng)定會(huì)議，根據(jù)低分人員的關(guān)鍵指標(biāo)完成情況娶吞、日常工作周報(bào)情況垒迂、履職工作能力與態(tài)度情況進(jìn)行評(píng)定，最終確定C檔人員寝志。

　〗堪摺（2）關(guān)注基層人員，完善考評(píng)機(jī)制材部。項(xiàng)目管理崗位由分公司每月進(jìn)行考核毫缆，并采用強(qiáng)制分布，明確各檔級(jí)比例乐导，為確保項(xiàng)目部考核的真實(shí)客觀苦丁，采用公司考核核查的形式，由公司抽檢項(xiàng)目進(jìn)行考核物臂，并與分公司考核進(jìn)行對(duì)比旺拉。如同一項(xiàng)目公司與分公司考核打分分差超過10%，則取消該分公司該季度對(duì)所有項(xiàng)目的績(jī)效考核得分棵磷，對(duì)違規(guī)情況進(jìn)行通報(bào)并組織重新考核蛾狗。項(xiàng)目管理人員評(píng)級(jí)引入“末位淘汰”，項(xiàng)目總監(jiān)序列中排名最后3%的人員降為工程師序列仪媒，工程師序列的最后3%人員確定為考核待評(píng)估人員沉桌，進(jìn)行轉(zhuǎn)崗及再教育培訓(xùn)。

　　4. 強(qiáng)調(diào)結(jié)果應(yīng)用，發(fā)揮績(jī)效導(dǎo)向

　×羝尽（1）與薪酬相結(jié)合佃扼。公司高管層年薪、兩級(jí)機(jī)關(guān)管理人員績(jī)效獎(jiǎng)金蔼夜、項(xiàng)目管理人員效益兌現(xiàn)直接由績(jī)效考核結(jié)果決定兼耀，關(guān)系到經(jīng)濟(jì)利益，能夠有效激發(fā)工作積極性求冷。

　×鲈恕（2）與培訓(xùn)相結(jié)合。在制定年度培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)遵倦，根據(jù)綜合檢查中發(fā)現(xiàn)的問題尽超、績(jī)效管理中暴露的人員素質(zhì)方面的不足，確定相關(guān)培訓(xùn)梧躺，提升培訓(xùn)計(jì)劃的科學(xué)性似谁、適用性。對(duì)于績(jī)效突出的人員掠哥，在制定年度培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)優(yōu)先考慮巩踏，鼓勵(lì)這部分員工參加業(yè)務(wù)、管理知識(shí)培訓(xùn)续搀，為承擔(dān)更為重要的工作任務(wù)進(jìn)行必要的知識(shí)儲(chǔ)備塞琼。（3）與職業(yè)發(fā)展相結(jié)合。將績(jī)效情況作為職位調(diào)整的重要依據(jù)禁舷，對(duì)于保持高績(jī)效的優(yōu)秀人才彪杉，在評(píng)定合格的情況下，優(yōu)先晉升牵咙，對(duì)于績(jī)效持續(xù)較差的人員派近，予以轉(zhuǎn)崗甚至解除合同。

　〗嘧馈（3）與評(píng)優(yōu)評(píng)先相結(jié)合渴丸。公司的各項(xiàng)榮譽(yù)優(yōu)先考慮績(jī)效突出人員，發(fā)揮他們的模范帶頭作用另凌。

　∑坠臁（4）與勞動(dòng)合同簽訂形式相結(jié)合。將績(jī)效作為派遣員工轉(zhuǎn)公司合同依據(jù)之一吠谢，滿足了派遣員工的特定需要土童，激發(fā)了他們的工作活力。

　　四工坊、結(jié)果成效

　　通過績(jī)效管理體系娜扇，一公司逐步形成“結(jié)果導(dǎo)向错沃、過程督導(dǎo)”的績(jī)效文化，在綜合實(shí)力雀瓢、管理品質(zhì)和員工素質(zhì)上都有了大幅度的提升。一公司近三年實(shí)現(xiàn)合同額約980億元玉掸，營(yíng)業(yè)額約402億元刃麸，利潤(rùn)約25.8億元，連續(xù)兩年進(jìn)入中國(guó)建筑號(hào)碼公司前三強(qiáng)司浪，位列2017年“中國(guó)建筑業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力百?gòu)?qiáng)企業(yè)”第49位泊业。管理品質(zhì)創(chuàng)專業(yè)突破，近三年啊易，共斬獲魯班獎(jiǎng)8項(xiàng)吁伺、國(guó)優(yōu)12項(xiàng)、詹天佑獎(jiǎng)3項(xiàng)租谈，獲得國(guó)家級(jí)專利321項(xiàng)篮奄。形成了“以業(yè)績(jī)論英雄，用數(shù)據(jù)說話”的選人用人觀割去，建立了50多人的分公司后備干部隊(duì)伍窟却，近兩年，30多名“80后”呻逆、有業(yè)績(jī)的年輕干部被選進(jìn)分公司班子夸赫，其中11名人員走上所在地單位的主要領(lǐng)導(dǎo)崗位。

　　五咖城、工作展望

　　未來(lái)茬腿，一公司將在深化績(jī)效文化導(dǎo)向作用的同時(shí)，不斷完善組織與崗位績(jī)效方案宜雀，持續(xù)進(jìn)行績(jī)效體系優(yōu)化切平。對(duì)標(biāo)行業(yè)內(nèi)、外企業(yè)績(jī)效管理體系州袒，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展及內(nèi)部調(diào)研情況揭绑，不斷優(yōu)化績(jī)效管理體系。以公司戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)為導(dǎo)向郎哭、公司年度重點(diǎn)工作為依據(jù)他匪，強(qiáng)化績(jī)效指標(biāo)，層層分解落實(shí)夸研，做到指標(biāo)制定科學(xué)性邦蜜、可量化性、可考核性亥至，確保關(guān)鍵指標(biāo)“人性化設(shè)計(jì)悼沈、剛性化執(zhí)行”贱迟。通過績(jī)效指標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)絮供、結(jié)果反饋等方式衣吠，實(shí)現(xiàn)管理者從“管控”到“教練”的轉(zhuǎn)變，使績(jī)效管理成為人才培養(yǎng)的工具壤靶。